6. Viestinnän, tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Viestintä on oleellinen osa johtamista, olkoon se sitten missä muodossa tahansa. Ensimmäisenä tulee mieleen verbaalinen viestintä, josta muistan hämärästi olleen kurssin yläasteella. Sielläkin jo harjoittelimme miten eri tavalla kerrottu viesti vaikuttaa kuulijaan käsitykseen viestinantajasta: lauseen voi aloittaa joko ”minusta tuntuu.. ” tai ”sinä..”, esimerkiksi ”minusta tuntuu, että tässä olisi vielä jotain kehitettävää” tai ”sinä se et tehnyt tarpeeksi hyvää työtä”.  Saman asian voi siis sanoa useammalla eri tavalla, ja tämän tavan valinta on jo toinen viesti. Esimerkin ensimmäinen tapa viestii myös siitä, että työpanosta arvostetaan, mutta toivotaan vielä kehitystä kun taas toinen viestii pelkästään pettymystä toisen työhön.

Kirjallinen viestintä on yhtälailla tärkeää ja mielestäni jopa ”vaarallisempaa” kuin verbaalinen, sillä siinä ei voi nähdä toisen ilmettä tai kuulla äänensävyä. Aivan samat sanat muuttavat merkitystään suuresti jos ne sanovat vihaisesti tai hymy suupielessä. Omaa kokemusta tästä olen saanut työelämässä, jossa pitäisi nopeasti viestiä asia eteenpäin jolloin viestiin tulee usein kirjattua vain oleellinen Esimerkiksi ”Hei, voisitko tehdä tämän mahdollisimman pian? Siitä olisi suuri apu. Kiitos” onkin vain ”Tarvitsen tämä asap”. Ystävällisestä töykeäksi. Eikä omaa töykeyttään edes tajua, koska itse ajattelee viestivänsä hymyillen.

Kuten luennollakin keskusteltiin, myös viestinnän puute on viestintää. Mielestäni se, jää monelta tiedostamatta. Viestinnän puutteesta yleisin johtopäätös on, ettei asia kiinnosta. Viestintää ei oikeastaan voi välttää, siksi johtajien on mielestäni tarkkailtava itseään ja omaa viestintäänsä jatkuvasti, niin organisaation sisäistä kuin ulkoistakin. Viestintä on siis haaste positiivisessa mielessä johtajille. Viesti on mielestäni aina kaksiosainen: itse viesti ja se millä tavoin se kerrotaan. saman palautteen voi antaa monella eri tavalla. Tämän jatkuva tiedostaminen on avain selkeämpään viestintään.

Omaa viestintää olen joutunut useaan otteeseen pohtimaan ja kehittämään. Miten saan viestini perille tehokkaimmin? Tätä olen harjoitellut jo pienestä alkaen nuorempien sisarusten kanssa, erilaisilla kursseilla peruskoulussa, lukiossa ja yliopistossa sekä harrastusten parissa. Koen, että viestinnän tiedostaminen edesauttaa ymmärtämään millaisen viestin ja millä tavalla kertoo muille. Huomaan kiinnittäväni enemmän huomiota omaa viestintääni yleensä uudessa tilanteessa: esimerkiksi uudessa kesätyöpaikassa tarkkailen miten muut viestivät toiselleen ja mikä siinä organisaatiokulttuurissa on sallittua.  

10. Organisaatiokulttuuri

Organisaatio on kulttuuri. Vaikka harvoin sitä tulee ajatelleeksi myös organisaatioilla olevan omia kulttuureita, muodostaa jokainen organisaatio oman kulttuurinsa. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa, miten organisaatiossa tavanomaisesti toimitaan, sekä organisaatioon sitoutumiseen. Luennolta oli yllättävä huomio, että liian homogeeninen organisaatiokulttuuri, jonka toimintatapoja ei kyseenalaisteta, voi kääntyäkin itseään vastaan. Tästä kuulimme havainnollistavana esimerkkinä Baring Bank –tapauksen.

Opin luennolla, että artefakteihin eli kulttuurin ensimmäiseen tasoon kuuluvat muun muassa tervehdystavat, värit, luentosalien rakenne, muoto ja esimerkiksi se, ovatko tuolit siirrettäviä tai mahdollinen katsomo nouseva. Myös rakennusten sijoittelu kertoo kulttuurista, kuten meillä rehtoraatin sijaitsee kolmannessa kerroksessa, jossa ei järjestetä opetusta. Tarkoittaako tämä, että rehtori on ylhäinen, ja sen vuoksi etäinen ja vaikeasti lähestyttävä? Tai tuleeko minulle UEF:sta tietyt värit aina ensimmäiseksi mieleen?

Luennolla oli puhetta siitä, miten joskus organisaatioon halutaan uusi johtaja tuomaan ja toteuttamaan uusia ideoita. Kulttuurinmuutos vaatii kuitenkin pidemmän ajan. Sanotaan, että ihminen pääsee vasta sisälle uuteen organisaatiokulttuuriin 3-6 kuukauden sisällä. Näin minullekin kävi, kun aloitin työt vielä nykyisessä työpaikassani. Muutaman kuukauden jälkeen olin oppinut paljon tapoja tai normeja, joita ei opetettu ääneen, mutta ne näkyvät työntekijöiden toiminnassa. Aloin pian käyttää samaa ”ammattislangia” kuin he, jotta ymmärtäisimme puhuvamme samasta asiasta. Vasta puolen vuoden päästä tunsin todella olevani työporukassa sisällä, enkä enää uusi!

Kulttuurin toinen ja kolmas taso; kannatetut arvot ja perusolettamukset, ovat tiedostamattomia, ja ne muuttuvat hitaasti. Varmasti monia hämmästyttäisi, jos luennollamme opettaja olisi keskellä ja tuolit ympärillä tai puolikaaressa. Tai jos opettaja istuisikin opiskelijoiden seassa. Kaikki, tällaiset arjen keskellä lähes mitättömiltäkin tuntuvat seikat, viestivät organisaatiokulttuurista. Olivat ne sitten harkittuja tai eivät, viestivät ne joka tapauksessa. Jos organisaatiokulttuuria mielii muuttaa, täytyy ymmärtää, että se vie pitkään, jopa useita vuosikymmeniä.

11. Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne , sekä luottamuksen tutkimusta (Trust)

Viimeinen luentokerta käytiin läpi aikamoisella vauhdilla, koska saimme vielä viimeiselle 45 minuutille vierailuluento-osuuden aiheesta luottamus. Luentojen ensimmäisellä osiolla (Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne) opin, ettei valta olekaan paha asia, vaan itseasiassa hyväksyttävää, ja, että valtaakin voidaan johtaa. Luulin, että vallankäyttö on lähinnä toisten alistamista omaan tahtoonsa, mutta vallankäyttö on muutakin kuin pakotettua valtaa (pakottamista). Pehmeä valta tarkoittaa muiden keinojen kuin pakon käyttämistä. Valta on vaikuttamista, ja siksi sitä on myös johtaminen. Ihminen ei yleensä pidä jatkuvasta epävarmuudesta (paitsi ehkä juuri johtajat, ainakin he tuntuvat sietävän epävarmuutta parhaiten), ja sen tähden ihminen voi antautuessaan johdettavaksi rentoutua (luottaa), kun toinen kantaa päävastuun siitä, mitä tehdään.

Usein vallankäytölle on vastustajia. Valta-asemalla ei olisi merkitystä eikä valtaa edes tarvittaisi, jos kaikki olisivat kaikesta samaa mieltä. ”Valtaa on vain silloin kun olet eri mieltä samantasoisten tai alemmalla tasolla olevien kanssa”, sanotaan luentomonisteissa. Jos kaikki toimisi vain yhden käskytyksen alla, olisimme silloin kaikki pakotettuja toimimaan tietyllä tavalla. Minulle hieno huomio luennolta oli se, että auktoriteetti tarkoittaa oikeutettua vallankäyttöä toimia (oikeuden omaamista, muttei pakkoa käyttää tätä oikeutta valtaan), vaikka muut vastustaisivat. Vastustus taas on kapinointia yleisesti hyväksyttyä (perusteltua) ja hyvää (pätevää) auktoriteettia kohtaan.

Yksi luennon kysymyksistä oli, miksi organisaatiot samankaltaistuvat. Sain institutionaalisesta teoriasta käsityksen, että menestystä usein jäljitellään, kuten Japanissa on otettu mallia länsimailta. Myös laadunseuranta ja jatkuva parantaminen johtanevat organisaatioiden samankaltaistumiseen, ilmeisesti siksi, että kaikkialla tavoitellaan parasta laatua, ja sitä tavoitellaan usein samankaltaisin keinoin. Koulutuskin on esimerkiksi Suomessa normatiivista eli samankaltaista, oppimateriaaleineen ja ammattislangeineen, eri paikkakuntien ja oppilaitosten kesken. Myös poliittinen vaikutusvalta voi yhdenmukaistaa organisaatioita.

Professori Taina Savolaisen pitämä, pintapuoliseksi ajan vähyyden takia jäänyt luento-osuus ihmisten välisestä luottamuksesta oli kiintoisa, mistä olisi mieluusti kuullut paljon enemmän! Alussa kirjoitin, että ”ihminen voi antautuessaan johdettavaksi rentoutua (luottaa)”. Parhaimmillaan luottamus vapauttaa synnyttämään uusia innovaatioita, ja lisää avoimuutta ja keskustelevuutta, sekä auttaa sitoutumaan ja kantamaan vastuuta. Luottamus on kuitenkin aina haavoittumisaltista pettymysten ja toteutumien ristiaallokossa.

9. ”Osuuskauppa sammuttaa valot maakunnasta”

Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelän mukaan PKO:n yhteiskuntavastuun elementit jakautuvat taloudelliseen, sosiaaliseen ja ympäristövastuuseen. PKO:n toiminta nojautuu osuustoimintaan, sen tavoitteena on tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajilleen. Osuustoiminta taas nojautuu demokratiaan, edustajiston 40 jäsentä valitaan vaaleilla. Kuluttajan, asiakasomistajan näkökulmasta voit vaikuttaa äänestämällä ja omilla kulutustottumuksillasi. Kivelän mukaan maakunnan väestön ostokäyttäytyminen mahdollistaa PKO:n yhteiskuntavastuun - PKO toiminta pohjautuu päivittäiskauppaan ja palvelujen tuottamiseen. Tulossa ovat lääkäripalvelut ja nyt toiminnassa on jo hautauspalvelu. Saattaako osuuskauppa meidät tulevaisuudessa kehdosta hautaan? Entäs vanhusten hoivapalvelut ja päivähoitopalvelut? Ei käy kiistäminen, osuuskaupalla on suuri merkitys Pohjois-Karjalassa. Tilanne on varmasti sama muissakin maakunnissa. Vai onko?

Vaikka Kivelä totesi luennollaan leikkisästi, että hänen edeltäjänsä oli todennut, että osuuskauppa sammuttaa viimeisenä valot maakunnasta, vitsissä on totta toinen puoli. Osuuskaupalla on maakunnassa vahva asema, voi olla, että kohta jopa niin vahva, että se kääntyy osuuskauppaa itseään vastaan ja osin on varmaan kääntynytkin. Osuuskauppaa ei hahmoteta paikallisena toimijana. Tämän totesi myös Kivelä itse puheessaan. 

Osuustoiminta yritysmuotona eli kukoistuskauttaan lähes 100 vuotta sitten. S-kauppa ei ole ainoa osuustoimintaan perustuva yritys. Osuustoiminnalle povattiin uutta kukoiskautta 90-luvun laman jälkeen.   

Yhteiskuntavastuullinen yritystoiminta

Osuustoiminta on vain yksi yritysmuodoista, jossa on yhteiskuntavastuuta voidaan toteuttaa. Yhteiskuntavastuullisuus ei mielestäni katso yritysmuotoa se on vapaaehtoista toimintaa. Avoimuus, tasa-arvo ja vastuullisuus eivät katso yritysmuotorajoja. Myös pörssiyhtiöillä on yhteiskuntavastuullisia periaatteita. Vaikka yritysmuotoja yhdistää se, että niiden pääasiallinen tavoite on voiton tuottaminen, yhteiskuntavastuu ja sen toteutuminen, käytännön teot, voivat erottaa heidät kilpailijoista. Yhteiskuntavastuullisuus on noussut ja nousee yhä tärkeäksi tekijäksi kuluttajien ostopäätöksissä. Etenkin, jos markkina-alueella on saavutettu tietty elintaso.  Yhteiskuntavastuu ei myöskään katso yrityksen toimialaa. Yhteiskunnalliset yritykset käyttävät suurimman osan voitostaan yhteiskunnallisten tavoitteidensa edistämiseen. Vaikka PKO:n käyttämät rahasummat niin maakunnallisiin investointeihin, vapaa-ajan harrastusten, paikallisten tuottajien, nuorten ja kulttuurin tukemiseen ovat huomattavat, olisi ollut mielenkiintoista tietää, mikä prosenttiosuus katsotaan yhteiskunnalliseen toimintaan käytettävän. Osuustoimintahan on sinänsä yhteiskunnallista, mutta minkälaisten silmälasien läpi yhteiskuntavastuuta katsotaan.

Kivelä kertoi, että yhteiskuntavastuullisuus on tuonut uuden asenteen osuusliikkeen viestintään. Näin varmasti onkin. Vuoropuhelu kuluttajien, asiakasomistajien kanssa on jatkuvaa – vain asiakas ja kannattava toiminta ovat  rajoina. Olisi ollut mielenkiintoista kuulla, kuinka osuuskauppa on ollut mukana infran rakentamisessa, esimerkiksi ajoliittymät päivittäistavarakauppoihin.  

Yhteiskunnallinen yritys - not business as usual

Itse olen hyvin kiinnostunut  ja innostunut yhteiskunnallisesta yrittäjyydestä. Toimin työni ohessa yrittäjänä ja osakkaana ystävieni kanssa perustamassamme osakeyhtiössä. Vaikka emme ole yhteiskunnallinen yritys, ajatuksenamme on toimia yhteiskunnallisen yrityksen tavoin. Kaikki mahdollinen voitto käytetään oman paikallisyhteisömme hyväksi. Luulen, että yhteiskunnallinen yrittäjyys tulee nousemaan etenkin maaseudulla, jossa jo maalla asuminen voi olla tietoinen valinta, samoin yrittäjyys, joka tukee omaa lähiyhteisöä. Maaseudulla yrittäminen koostuu myös usein monesta eri purosta tai lähteestä. Näistä yksi polku voi toimia yhteiskunnallisen yrittäjyyden tavoin. Toki tässäkin yritysmuodossa on lähtökohtana on tietty saavutettu elintaso. Osuustoiminnassa on piirteitä yhteiskunnallisesta yrittäjyydestä. Asiakkaat ovat lähellä yritystoimintaa joko maantieteellisesti tai internetin kautta. Laajakaistayhteydet lähentävät kuluttajia tai asiakkaita myös maantieteellisesti laajalta alueelta.

Vaikuttamista on myös sijoittaminen yhteiskunnallisiin yrityksiin ja yrityksiin, jotka tosissaan satsaavat yhteiskuntavastuullisuuteen.   

7. Ole luova, hullu ja tyhmä: innovaatiot ja muutokset organisaatiossa ja 8. etiikka osana organisaatiota

Tämän luentokerran ensimmäisellä puoliskolla käsittelimme innovaatioiden ja muutosten johtamista. Tästä aiheesta en ole paljoakaan kuullut muissa opinnoissani, joten asian käsittelyä ei auttanut se, että tällä luennolla käsiteltyjä asioita olisi voinut liittää aiemmin opittuun.  Muutenkin tämän luentopäiväkirjan osuuden kirjoittaminen tuntuu hieman hankalalta, mikä kertoo mielestäni vain sen, että käsitellyt asiat eivät ole vielä täysin hallussa, ja näihin asioihin pitää kiinnittää huomiota tenttiin valmistautuessa.

Tällä kertaa peilaan oppimistani vertaamalla käsityksiäni käsitellyistä asioista luennon oppimistavoitteisiin.

Osaat kertoa muutoksen roolista organisaatiossa

Tämänhetkinen käsitykseni muutosten roolista organisaatiossa on se, että muutoksilla voi olla sekä positiivinen että negatiivinen vaikutus organisaatioon. Parhaassa tapauksessa muutokset voivat parantaa yrityksen asemaa kilpailussa, mutta muutokset koetaan usein hieman negatiivisena tekijänä organisaatiossa. Muutokset voivat muun muassa jakaa työntekijöitä ja työntekijät voivat pelätä työpaikkansa puolesta muutosten vallitessa. Tästä esimerkkinä voisin mainita, että näin jatkuvan teollistumisen aikana ihmiset voivat pelätä, että koneet tulevat korvaamaan heidät työntekijöinä. Sama ajatus on jatkunut varmasti toistasataa vuotta, jos pidempäänkin. Myös asiakkaat voivat suhtautua muutoksiin hieman epäillen. 

Osaat keskustella käytännöistä, jotka laukaisevat muutoksen ja mahdollisen innovaation

Tätä asiaa voisi lähestyä Kotterin 8-portaisen mallin ensimmäisestä portaalla eli ei aikaansaada riittävän suurta kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunnetta, ja Pascalen ajatuksella, tasapainotila on yhtä kuin kuolema. Pascalen ajatuksena oli, että tasapainotila ei anna edellytyksiä innovaatioille, joten tuota tasapainotilaa on järkytettävä, mikä taasen viittaa Kotterin ajatukseen kiireellisyyden tunteesta. Tässä kohtaa muutosjohtamisella on suuri rooli siinä, miten tasapainotilaa saa muutettua ja miten saadaan ihmiset sitoutumaan ja innostumaan muutoksista. Tämä taas liittyy edellisellä luennolla käsiteltyyn viestinnän merkitykseen. Lisäksi tähän yhteyteen voisi liittää ajatuksen siitä, että muutoksia suunnitellessa pitäisi olla luova, hullu ja tyhmä. Tällä tarkoitetaan sitä, että muutoksia ei voi etukäteen suunnitella tarkkaan, vaan pitää ottaa myös riski.

Tämän luentokerran jälkimmäisellä puoliskolla käsiteltiin taasen etiikan roolia organisaatiossa. Aihetta lähestyttiin pienellä mielipiteen ilmaisulla siitä, minkälaisena itse kokee etiikan roolin organisaatiossa: ettei etiikkaa tarvita vai etiikka on vahvasti läsnä vai etiikka on jotain siltä ja väliltä.

Johdatukseksi tähän annettiin Milton Friedman ajatus siitä, että yrityksen tavoitteena on saada voittoa eikä siihen pidä liittää etikkaa. Toisena ääripäänä annettiin ajatus siitä, että integroimalla etiikka vahvaksi osaksi yritystä taataan pitkäaikainen voitto.

Mielipiteitä pääsi vielä esittämään pienen ”väittelyn” tai keskustelun muodossa koko loppuluennon aikana.  Keskustelussa nousi esille se, että etiikka osana organisaatiota on monikerroksista ja -selitteistä. Erityisesti keskustelussa nousi esille etiikka tuotteiden valmistelussa ja suurten osinkojen jako sijoittajille, vaikka yritys olisi taloudellisesti heikommassa asemassa.

Itse sijoituin mielipiteen ilmaisussa melko lähelle sitä ääripäätä, jossa etiikka olisi suuressa roolissa yrityksessä. En kuitenkaan ala tässä yhteydessä esittää asiasta mielipidettäni asiasta sen tarkemmin. Tämän kurssin ohella olen suorittamassa toisen sivuaineeni tiimoilta pedagogisen etiikan kurssia. Kyseisellä kurssilla on esitetty ajatus siitä, miten opettajan eettinen toiminta antaa eräänlaisen suojakuvun omalle työskentelylleen eettisesti arveluttavissa tilanteista. Tästä esimerkkinä voisin antaa viimekeväisen tapauksen tilanteesta, jossa opettaja poisti oppilaan väärinkeinoin ruokalasta. Jos kyseinen opettaja olisi toiminut eettisimmin keinoin, se olisi todennäköisesti suojannut häntä asian käsittelyssä. Mielestäni tätä suojakupu-ajatusta voisi soveltaa myös organisaatioiden etiikkapohdintoihin.

En tosin tiedä antoiko tämä luento tarpeeksi eväitä etiikan mietiskelyyn osana yritystä. Ehkä luentoon olisi kaivannut jotain teoreettista taustaa. Opiskelijajohtoinen työtapa luennolla oli varsin virkistävää ja uusia ideoita antava, mutta silti luennosta jäi sellainen olo, että keskustelun kuuntelemisen lisäksi olisin kaivannut jotain teoreettistakin lähestymistä opiskeltavaan asiaan. Tähän olisi varmaan riittänyt ihan lyhyet kalvosulkeiset keskeisimmistä teorioista. Ehkä silloin keskusteluakin olisi noussut aiheesta enemmän.

5. Henkilöstöresurssien johtaminen

Saimme etukäteen tehtäväksi silmäillä Kuluttajakansalaisista kertovan aineiston, joka käsitteli syitä työn johtamisen muuttumiselle. Kulttuurin muuttuessa myös työn johtaminen on muuttunut. Nykypäivänä uusiutuminen on nopeaa, ja ihmisillä tuntuu olevan useampia mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen. Ihmisten henkilökohtaisen elämän visiot eivät ole välttämättä sidoksissa työn tavoitteisiin. Työ vaihtuu monta kertaa ihmiselämän aikana, eikä johtajia kunnioiteta enää vain heidän asemansa takia.

Henkilöstöresurssien johtaminen (HRj) on ihmisten johtamista. Johtamista, jossa työntekijöitä ei nähdä vain ”koneen jatkeena”, vaan osaavana pääomana, jonka kehittämiseen panostetaan, ja joka nähdään merkityksellisenä organisaation kannalta. Meillä töissä on aika ajoin puhetta, voisiko työntekijöiden työnkuvaa monipuolistaa siirtämällä heitä välillä eri osastoille. Tämä on osoittautunut hankalaksi suuresta työntekijöiden määrästä johtuen, sekä siitä, ettei kukaan voi tietää kaikesta kaikkea, jotta osastoja voitaisiin noin vain vaihdella. Tällöin organisaatioon tarvittaisiin oma HR-osasto kartoittamaan työntekijöiden motivaatiota ja resursseja erilaisiin työtehtäviin, jotta osaaminen ja tieto voisi tulla paremmin hyödynnetyksi. Ehkä kartoitus vaatisi kohtuuttomasti aikaa ja panostusta, eikä tähän ainakaan vielä ole lähdetty.

Dr. Henry Cloudilla on mielenkiintoinen ajatus luopumisen ja lopettamisen osaamisesta eli siitä, miten toisinaan jonkin asian täytyy kuolla tai se tulee tappaa, jotta uutta parempaa voidaan saada tilalle. Michiganin koulukunnan ylläpitämä kovan HR:n käsitys ihmisistä laiskoina, kontrollia vahvasti tarvitsevina, on elänyt paljolti aikansa ohi. Organisaatioissa tarvitaan yhä enemmän tietoista suuntautumista pehmeään HR:ään (Harvardin koulukunta), jossa ihmistä ei soviteta jo olemassa olevaan työtehtävään, vaan työ on sovitettavissa ihmiseen hänen resurssiensa mukaan.

Ihmiset hakevat työstä yhä enemmän myönteisiä tunteita sekä sosiaalisia suhteita, joten heidät täytyy sitouttaa enemmän sisäisen motivaation kautta. Johtajan ”7 kuolettavasta INsistä” jäi parhaiten mieleen kohta ”Inevitably”, eli kauaskantoisuus sen suhteen, miten toisinaan tuottamalla tuskaa lyhyellä aikavälillä voidaan taata organisaation kasvu pitkällä aikavälillä. Jäin miettimään, onko johtajan haaste saada työntekijä luottamaan, että jopa tuskalla voidaan taata kasvu, vai onko työntekijä oikeutettu menestyksen saavuttamiseen vain myönteisten kokemustensa kautta?